นโยบายและกระบวนการบริหารความเสี่ยงองค์กร^GRI102-16

ปตท. ตระหนักถึงความสำคัญของการบริหารความเสี่ยงภายใต้การเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยภายในและภายนอกที่อาจส่งผลกระทบต่อความยั่งยืนของธุรกิจ จึงใช้หลักมาตรฐานสากล Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO-ERM 2017) ในการบริหารความเสี่ยงมาอย่างต่อเนื่องและถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของทุกกระบวนการดำเนินธุรกิจของ ปตท. ที่ต้องมีความเชื่อมโยงกันทุกระดับ จึงมีการบูรณาการระบบงานด้านการกำกับดูแลองค์กร การบริหารความเสี่ยง และการกำกับการปฏิบัติตามกฎหมาย กฎระเบียบองค์กร (Governance, Risk and Compliance: GRC) เข้าด้วยกันเพื่อให้สามารถสนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหาร เพื่อช่วยปกป้องหรือสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรได้จากปัจจัยเสี่ยงที่องค์กรต้องเผชิญได้อย่างเป็นระบบและมีประสิทธิภาพ

ปตท. กำหนดนโยบายบริหารความเสี่ยง ขึ้น ซึ่งพนักงานทุกคนต้องถือปฏิบัติ ลงนามโดย ประธานคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงองค์กร อีกทั้งมีการจัดตั้งคณะกรรมการจัดการ การกำกับดูแลการบริหารความเสี่ยง และการกำกับการปฏิบัติตามกฎหมาย กฎระเบียบองค์กร (GRCMC) คณะกรรมการบริหารความเสี่ยงองค์กร (Enterprise Risk Management Committee: ERMC) และคณะกรรมการแผนวิสาหกิจและบริหารความเสี่ยง (Corporate Plan and Risk Management Committee: CPRC) เพื่อทำหน้าที่กำกับดูแลการบริหารความเสี่ยงในภาพรวม ซึ่งมีการรายงานความก้าวหน้าของแผนบริหารความเสี่ยง ตลอดจนตัวชี้วัดความเสี่ยง เพื่อทบทวนประสิทธิภาพและประสิทธิผล มีการรายงาน CPRC รายเดือน และ ERMC รายไตรมาส

กระบวนการบริหารความเสี่ยงองค์กร ได้จัดทำเป็น “คู่มือการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรของ ปตท. (PTT Enterprise Risk Management Manual (ERM)” เป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อกำหนดให้เป็นแนวทางการปฏิบัติที่เป็นมาตรฐานทั่วทั้งองค์กร ประกอบไปด้วยรายละเอียดของการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรแบบบูรณาการ นิยามและคำจำกัดความ กรอบการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรของ ปตท. และกระบวนการบริหารความเสี่ยง เป็นต้น

โครงสร้างการบริหารความเสี่ยง

ปตท. บริหารจัดการความเสี่ยงอย่างเป็นระบบผ่านคณะกรรมการจัดการต่าง ๆ และบูรณาการการบริหารความเสี่ยงควบคู่ไปกับการจัดทำแผนวิสาหกิจ เพื่อให้แผนบริหารความเสี่ยงมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล สอดคล้องกับเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร ความเสี่ยงในการปฏิบัติงานถือเป็นหน้าที่รับผิดชอบของทุกหน่วยงานภายใต้การกำกับดูแลของผู้บริหารในการจัดการและควบคุมความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ ซึ่งมีการระบุไว้ชัดเจนในคำบรรยายหน้าที่งานของทุกหน่วยงาน ทั้งนี้ กระบวนการบริหารความเสี่ยงของ ปตท. ได้รับการตรวจสอบโดยหน่วยงานภายในของ ปตท. ได้แก่ ฝ่ายระบบบริหารองค์กร และฝ่ายตรวจสอบภายในองค์กรอย่างสม่ำเสมอ รวมถึงได้รับการสอบทานโดยคณะกรรมการตรวจสอบของ ปตท. และที่ปรึกษาของสำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจเป็นประจำทุกปี

เครื่องมือที่ใช้ในการบริหารความเสี่ยง

ปตท. ศึกษาและนำเครื่องมือบริหารความเสี่ยงในรูปแบบต่าง ๆ มาประยุกต์ใช้ เช่น

• การกำหนดระดับความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้ (Risk Appetite) เพื่อเป็นกรอบในการดำเนินงานขององค์กรโดยมีองค์ประกอบหลัก 4 ด้าน ได้แก่
  
  1. ด้าน Strategic Risk เกี่ยวกับความมั่นคงด้านพลังงาน และ Portfolio การลงทุน
  2. ด้าน Compliance Risk เกี่ยวกับความโปร่งใส และมีธรรมาภิบาล
  3. ด้าน Operation Risk เกี่ยวกับ Efficiency SSHE และ Cyber Security
  4. ด้าน Financial Risk เกี่ยวกับ Financial StrengthHealth และ Credit Ratingและ Credit Rating
  
  นอกจากนี้ ปตท. มีการกำหนดความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้ระดับองค์กร ประจำปี (Key Risk Indicator: KRI) ในแต่ละแผนบริหารความเสี่ยง (Mitigation Plan) สำหรับรายการความเสี่ยงระดับองค์กร (Corporate Risk Profile) โดย PTT Risk Appetite รวมถึงแผนบริหารความเสี่ยง และ KRI จะมีการสื่อสารและถ่ายทอดต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง รวมถึงมีการติดตามเป็นประจำ เพื่อให้มั่นใจว่าระดับของความเสี่ยงที่องค์กรตั้งใจจะรับไว้ไม่เกินค่าที่กำหนดปัจจัยความเสี่ยงต่อการดำเนินธุรกิจของบริษัท ประจำปี 2565 สามารถอ่านเพิ่มเติมได้ใน
• ระดับความรุนแรงทั้งโอกาสและผลกระทบให้สัมพันธ์กับขอบเขตระดับความเสี่ยงที่องค์กรสามารถรับได้ (Risk Boundary) แบ่งเป็น 4 ระดับ ได้แก่ ความเสี่ยงระดับต่ำ (สีเขียว) ความเสี่ยงระดับปานกลาง (สีเหลือง) ความเสี่ยงระดับสูง (สีส้ม) และความเสี่ยงระดับสูงมาก (สีแดง) ดังแสดงตามรูป
  
  
  ทั้งนี้ รายการความเสี่ยงระดับสูงและสูงมาก จะถูกกำหนดให้เป็นความเสี่ยงระดับองค์กรซึ่งจะต้องดำเนินการตามกระบวนการบริหารความเสี่ยงองค์กร
• การนำเทคนิค Monte Carlo Simulation มาใช้ในการบ่งชี้ผลกระทบต่อผลประกอบการในรูปแบบมูลค่าความเสี่ยง (Value at Risk: VaR) โดยวิเคราะห์จากปัจจัยเสี่ยงหลัก (Key Risk Factors) ที่ส่งผลกระทบต่อผลประกอบการ (กำไรสุทธิ) ของกลุ่ม ปตท.  อาทิเช่น ราคาผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมและปิโตรเคมี ค่าการกลั่น อัตราแลกเปลี่ยน และปริมาณการผลิต รวมถึงจัดทำ Sensitivity Impact Analysis เพื่อวิเคราะห์และประเมินผลกระทบของแต่ละปัจจัยเสี่ยงหลักภายใต้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง โดยกำหนดความถี่การดำเนินการดังกล่าวเป็นรายไตรมาส เพื่อให้ ปตท. มีความพร้อมในการปรับปรุงแผนบริหารความเสี่ยงให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

การบริหารความเสี่ยงระดับองค์กรและความเสี่ยงเกิดใหม่^CSA1.3.3

แผนบริหารความเสี่ยง (Mitigation Plan) ภายหลังได้รับการเห็นชอบจากคณะกรรมการ ปตท. จะมีการติดตามอย่างต่อเนื่อง โดยหากเกิดสัญญาณแจ้งเตือน (Trigger Alert) หน่วยงานผู้รับผิดชอบ (Risk Owner) จะต้องเตรียมข้อมูลพร้อมแผนปรับปรุงการบริหารความเสี่ยง นำเสนอคณะกรรมการแผนวิสาหกิจและบริหารความเสี่ยง (CPRC) และคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงองค์กร ปตท. (ERMC) พิจารณาอนุมัติแผนและเร่งดำเนินการเพื่อให้ระดับของความเสี่ยงกลับมาอยู่ในระดับปกติ

ความเสี่ยง (Exposure)	แนวทางบริหารความเสี่ยง	ระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ ภายหลังการบริหารจัดการ (Risk Movement)
1. ความเสี่ยงในการพัฒนาบุคลากรเพื่อรองรับการเติบโตทางธุรกิจ: หาก ปตท. ไม่สามารถจัดเตรียมและพัฒนาบุคลากรให้มีความเชี่ยวชาญ มีประสบการณ์ที่เพียงพอและทันเวลา อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจและการบรรลุเป้าหมายในระยะยาวได้	พัฒนาศักยภาพของพนักงานให้มี Core Competency สอดรับกับวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ ทิศทางขององค์กร รวมทั้ง Functional Competency ของแต่ละธุรกิจ ผ่านการอบรมหลักสูตรต่าง ๆ จัดวางโครงสร้างที่สนับสนุนการทำงาน จัดสรรบุคลากรเพื่อตอบสนองความต้องการของหน่วยธุรกิจอย่างเหมาะสม บริหารจัดการพนักงานผ่านกลไกการบริหารสายอาชีพ โดยมีการกำหนดแผนกำลังคน ระบุตำแหน่งงานสำคัญ และแผนพัฒนารายบุคคล เพื่อพัฒนาบุคลากรของแต่ละสายอาชีพให้เกิดความชำนาญ พัฒนาภาวะผู้นำและส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ในภาพรวมของกลุ่ม ปตท. เตรียมความพร้อมสำหรับผู้ที่จะเป็นผู้บริหารในอนาคต สรรหาบุคลากรจากภายนอกที่มีความรู้ ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญสำหรับธุรกิจใหม่ เพื่อให้สามารถดำเนินและต่อยอดธุรกิจได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
2. ความเสี่ยงจากทิศทางกลยุทธ์ธุรกิจ (Disruption by new technologies & customer’s behavioral change) : หาก ปตท. ไม่สามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของทิศทางเศรษฐกิจ สังคม พลังงาน เทคโนโลยี พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงตาม Mega Trend ของโลกได้ทันท่วงที อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจและผลประกอบการของ ปตท.	เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน โดยการขยายตลาดก๊าซธรรมชาติเหลว (LNG) ทั้งในประเทศและต่างประเทศ รวมถึงการรักษาส่วนแบ่งตลาดเดิม นอกจากนี้ ยังร่วมกับบริษัทในกลุ่มจัดตั้งคณะกรรมการและคณะทำงานที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานธุรกิจก๊าซธรรมชาติเหลวเชิงพาณิชย์ขึ้น เพื่อส่งเสริมความร่วมมือในกลุ่ม และผลักดันการดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมาย สร้าง New S-Curve เพื่อแสวงหาโอกาสและพัฒนาธุรกิจรูปแบบใหม่ เช่น การลงทุนในธุรกิจยานยนต์ไฟฟ้า พลังงานหมุนเวียน ธุรกิจด้านวิทยาศาสตร์เพื่อชีวิต ธุรกิจโลจิสติกส์และโครงสร้างพื้นฐาน และธุรกิจเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ หุ่นยนต์ และดิจิทัล ทบทวนวิสัยทัศน์ ทิศทาง และกลยุทธ์ของการดำเนินธุรกิจในอนาคต ผ่านการประชุมสัมมนาระดมความคิดเห็นของผู้บริหารระดับสูงของกลุ่ม ปตท. ทุกปี พร้อมนำมาจัดทำเป็นแผนธุรกิจ 5 ปี โดยบูรณาการแผนบริหารความเสี่ยงควบคู่กับแผนธุรกิจ นอกจากนี้ มีการจัดประชุมผู้บริหารในกลุ่ม ปตท. ทุกเดือน เพื่อติดตามผลการดำเนินงานของกลุ่ม ปตท. และร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นในการปรับแผนธุรกิจและกลยุทธ์ระยะสั้น เพื่อสร้างความมั่นใจว่าผลประกอบการจะเป็นไปตามเป้าหมาย

ปัจจัยความเสี่ยงต่อการดำเนินธุรกิจของบริษัท ประจำปี 2565 สามารถอ่านเพิ่มเติมได้ใน

แบบ 56-1 One Report 2565

• ปตท. ติดตามการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายใน และภายนอกที่สำคัญ รวมถึงความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ (Emerging Risk) อย่างสม่ำเสมอในระหว่างการจัดทำแผนกลยุทธ์และแผนธุรกิจประจำปี เพื่อให้สามารถเตรียมแผนบริหารความเสี่ยงได้ก่อนที่จะกระทบต่อการดำเนินธุรกิจของ ปตท. นอกจากนี้ หากเกิดเหตุการณ์สำคัญที่มีความเสี่ยงที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจของ กลุ่ม ปตท. (Risk Event) อาทิเช่น เหตุการณ์ผลกระทบจากผลขาดทุนจากตราสารอนุพันธ์ หรือเหตุการณ์สถานการณ์ในประเทศเมียนมาและการดำเนินงานจัดหาก๊าซธรรมชาติ ปตท. จะดำเนินการประเมินผลกระทบและจัดทำแผนบริหารความเสี่ยงรองรับตามความเหมาะสมนำเสนอคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงองค์กร (ERMC) พิจารณาให้ข้อคิดเห็น หรือมอบนโยบายการดำเนินการเพิ่มเติมเพื่อลดผลกระทบดังกล่าว

ความท้าทายจากสถานการณ์การเปลี่ยนผ่านพลังงาน (Energy Transition)

นวัตกรรมหรือเทคโนโลยีที่ก้าวหน้าอย่างรวดเร็วเปลี่ยนรูปแบบการประกอบธุรกิจ (Disruptive Technology) รวมถึงความตระหนักด้านสิ่งแวดล้อมทั่วโลกก่อให้เกิดแนวคิดด้านการเปลี่ยนผ่านพลังงาน (Energy Transition) จากการใช้พลังงานรูปแบบดั้งเดิมมาเป็นการใช้พลังงานสะอาดในรูปแบบใหม่ ส่งผลกระทบต่อความต้องการของลูกค้าและการดำเนินธุรกิจของ ปตท. เป็นอย่างมาก เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของทิศทางเศรษฐกิจ สังคม พลังงาน เทคโนโลยี พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงตามแนวโน้มใหญ่ (Mega Trend) ของโลก ปตท. จึงกำหนดกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจและแสวงหาโอกาสและพัฒนาธุรกิจรูปแบบใหม่อย่างต่อเนื่อง ได้แก่ การดำเนินธุรกิจ LNG แบบครบวงจร การสร้างธุรกิจ New S-Curve เช่น การลงทุนในธุรกิจยานยนต์ไฟฟ้า พลังงานหมุนเวียน (Renewable Energy) ธุรกิจด้านวิทยาศาสตร์เพื่อชีวิต (Life Science) ธุรกิจโลจิสติกส์และโครงสร้างพื้นฐาน (Logistics & Infrastructure) และธุรกิจเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ หุ่นยนต์ และดิจิทัล (AI, Robotics & Digitalization) รวมถึงการเตรียมความพร้อมของบุคลากรรองรับการขยายธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ โดยมีการทบทวนวิสัยทัศน์ ทิศทางและกลยุทธ์ของการดำเนินธุรกิจในอนาคต การบูรณาการแผนบริหารความเสี่ยงควบคู่กับแผนธุรกิจ และติดตามผลการดำเนินงานของกลุ่ม ปตท. อย่างสม่ำเสมอ เพื่อสร้างความมั่นใจว่าผลประกอบการจะเป็นไปตามเป้าหมาย

การเสริมสร้างวัฒนธรรมความเสี่ยงองค์กร

ปตท. ปลูกฝังจิตสำนึก สร้างบรรยากาศและวัฒนธรรมด้านการบริหารความเสี่ยงให้แก่พนักงานทุกคน มุ่งเน้นการจัดสรรทรัพยากรและให้การสนับสนุนในด้านต่าง ๆ อย่างเหมาะสม เพื่อส่งเสริมการบริหารจัดการความเสี่ยงให้มีประสิทธิผล มีการเผยแพร่คู่มือบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรทางเว็บไซต์ที่พนักงานทุกคนเข้าถึงได้ รวมทั้งอีเมล์ให้ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร จัดสื่อความและจัดหลักสูตรฝึกอบรมด้านการบริหารความเสี่ยง สำรวจความคิดเห็นและความรู้ความเข้าใจของบุคลากรเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงองค์กรเป็นประจำทุกปี เพื่อการปรับปรุงประสิทธิภาพของการบริหารความเสี่ยงองค์กรอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2565 มีกิจกรรมเสริมสร้างวัฒนธรรม อาทิ กำหนดให้มี GRC Talk ในการประชุมคณะกรรมการจัดการของ ปตท. (PTTMC) รายเดือน และกำหนดเป็นวาระประจำในทุกการประชุมของสายงาน มีการจัดกิจกรรม GRC Camp โดยมุ่งเน้นการสร้างวัฒนธรรมด้าน GRC ให้กับพนักงาน ด้วยการถ่ายทอดประสบการณ์จากผู้บริหาร และวิทยากรรับเชิญภายนอก รวมทั้งประชาสัมพันธ์ GRC Policy ความรู้ด้าน GRC และการบริหารความเสี่ยง อีกทั้ง ส่งเสริมให้มีการฝึกอบรมหลักสูตรต่าง ๆ ด้าน GRC และการบริหารความเสี่ยง และมีการดำเนินกิจกรรมด้าน Reinforcement เพื่อส่งเสริมและกระตุ้นให้พนักงานเกิดความเข้าใจ และมีพฤติกรรมอย่างต่อเนื่อง (Momentum) ด้าน GRC ผ่านการสื่อสาร สื่อความ และการจัดกิจกรรมออนไลน์ต่าง ๆ

การปรับปรุงกระบวนการบริหารความเสี่ยงจากการทบทวนโดยคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงองค์กร

ปตท. มีการปรับปรุงกระบวนการบริหารความเสี่ยงจากการทบทวนโดยคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงองค์กร ดังนั้น

1. ปรับปรุง “ความเสี่ยงที่ยอมรับได้” (Risk Appetite Statement) ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป
2. พิจารณาผลกระทบจากแผนธุรกิจต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นำไปสู่การจัดทำแผนงานเพื่อลดผลกระทบตามรูปแบบการบริหารจัดการที่เหมาะสม
3. กำกับดูแลการจัดการนวัตกรรมองค์กรให้มีความครบถ้วนสมบูรณ์ สามารถเพิ่มประสิทธิผลด้านนวัตกรรมที่สอดคล้องตามวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์และเป้าหมายหลักของ ปตท.
4. พิจารณาให้ข้อคิดเห็นวาระโครงการลงทุนขนาดใหญ่และสัญญาที่มีภาระผูกพันในระยะยาว มีความซับซ้อนเชิงธุรกิจ และมีความเสี่ยงที่ส่งผลกระทบต่อ ปตท. อย่างมีนัยสำคัญก่อนนำเสนอขออนุมัติต่อคณะกรรมการ ปตท.
5. พิจารณากลั่นกรองรายการความเสี่ยงองค์กรประจำปี ก่อนนำเสนอขออนุมัติต่อคณะกรรมการ ปตท. พร้อมแผนวิสาหกิจประจำปี โดยให้มีการบูรณาการรายการความเสี่ยงและแผนบริหารความเสี่ยงองค์กรควบคู่ไปกับการจัดทำแผนวิสาหกิจ เพื่อให้มีความชัดเจน สอดคล้องกับทิศทาง เป้าหมาย กลยุทธ์การดำเนินธุรกิจ มีการถ่ายทอดสู่การปฏิบัติทั่วทั้งองค์กร
6. ติดตามการบริหารความเสี่ยงอย่างใกล้ชิดเป็นประจำทุกไตรมาส โดยกำหนดให้มีตัวชี้วัดความเสี่ยงเพื่อเฝ้าระวังและเตือนภัยล่วงหน้า รวมถึงการวัดประสิทธิผลของการบริหารความเสี่ยง และให้ข้อเสนอแนะแก่ฝ่ายจัดการในการทบทวนแผนบริหารความเสี่ยงให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป และมีการรายงานผลการดำเนินงานต่อคณะกรรมการ ปตท.
7. พิจารณาผลประเมินความเสี่ยง ระดับความรุนแรงของผลกระทบ และการจัดทำมาตรการรองรับของ ปตท. กรณีเกิดเหตุการณ์สำคัญที่มีความเสี่ยงและอาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจของ กลุ่ม ปตท. (Risk Event) พร้อมให้ข้อคิดเห็น หรือมอบนโยบายการจัดทำแผนบริหารความเสี่ยงเพิ่มเติม
   
   

การบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ

ปตท. มีความมุ่งมั่นสูงสุดเพื่อสร้างความมั่งคงด้านพลังงานให้กับประเทศไทย คุ้มครองผลประโยชน์ คงไว้ซึ่งความเชื่อใจ ความปลอดภัยและความมั่นคงของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน ปตท. จึงได้พัฒนาระบบการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Management System: BCMS) ตามกรอบมาตรฐานระบบการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจกลุ่ม ปตท. (PTT Group BCMS Standard) โดยอ้างอิงจากมาตรฐานการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (ISO22301) และมาตรฐานอื่นที่เกี่ยวข้อง ครอบคลุมการป้องกัน การตอบสนอง การรองรับ และการฟื้นฟู โดยแบ่งการดำเนินงานเป็น 3 ช่วง ได้แก่ ช่วงการป้องกัน/ เตรียมความพร้อม ช่วงการตอบสนอง/ การดำเนินธุรกิจต่อเนื่อง และช่วงการฟื้นฟู ภายใต้การกำกับดูแลของคณะกรรมการบริหารความยั่งยืน ด้วยสภาพแวดล้อมในปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง จึงเป็นสิ่งท้าทายสำหรับการดำเนินธุรกิจให้บรรลุเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง หลายครั้งเกิดวิกฤตการณ์ที่ไม่คาดคิด ภัยธรรมชาติ ความไม่สงบทางการเมือง การก่อการร้าย โรคระบาด และภัยคุกคามหลากหลายรูปแบบ ซึ่งส่งผลกระทบต่อความสามารถในการดำเนินธุรกิจ และอาจก่อให้เกิดการหยุดชะงักของกระบวนการที่สำคัญ ซึ่งหาก ปตท. ไม่สามารถฟื้นฟูความสามารถในการดำเนินงานให้กลับสู่สภาพปกติได้จะเกิดความเสียหายต่อทรัพย์สินหรือชีวิตรวมทั้งส่งผลกระทบอย่างกว้างขวางต่อประเทศชาติ สังคม ชุมชน และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม ปตท. จึงให้ความสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์บริหารจัดการในระดับองค์กรที่สอดคล้องกัน กำหนดมาตรการป้องกัน การเตรียมความพร้อม การฝึกซ้อม การส่งเสริมความตระหนักรู้และความรับผิดชอบตามกรอบระบบบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจอย่างเต็มความสามารถ

ปตท. จัดทำแผนเตรียมพร้อมด้านความปลอดภัยและตอบสนองต่อเหตุฉุกเฉิน/ ภาวะวิกฤต โดยแบ่งเป็น 4 ระดับตามความรุนแรงของเหตุการณ์ กล่าวคือ ระดับที่ 1 เป็นเหตุการณ์ที่ ปตท. สามารถระงับเหตุได้ด้วยตนเอง โดยกำหนดให้ตั้งศูนย์ควบคุมเหตุฉุกเฉิน เพื่ออำนวยการแก้ไขสถานการณ์ กรณีเป็นเหตุการณ์ที่ ปตท. จำเป็นต้องขอความช่วยเหลือเพิ่มเติมจากหน่วยงานภายนอกในระดับท้องถิ่น ระดับจังหวัด หรือระดับประเทศ จะพิจารณายกระดับเหตุฉุกเฉิน/ ภาวะวิกฤตขึ้นสู่ระดับ 2, 3 และ 4 ตามลำดับ พร้อมทั้งจัดตั้งศูนย์บริหารจัดการเหตุฉุกเฉิน/ ภาวะวิกฤตและบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ โดยกำหนดผู้รับผิดชอบพร้อมมอบอำนาจในการบริหารจัดการในแต่ละระดับชั้นอย่างเหมาะสม เพื่อให้การแก้ไขปัญหาเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ตอบสนองต่อหน่วยงานทั้งภาครัฐและภาคเอกชน ตลอดจนชุมชมรอบข้างได้อย่างทันท่วงที ปตท. เชื่อมั่นว่าการสร้างภูมิคุ้มกันและมีเครื่องมือสนับสนุนการบริหารงานให้เกิดความต่อเนื่องของกระบวนการธุรกิจได้ในภาวะวิกฤตจะสามารถสร้างความเชื่อมั่นต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้อย่างยั่งยืน

สำหรับการตอบสนองต่อเหตุฉุกเฉิน/ ภาวะวิกฤตนั้น ปตท. แต่งตั้งผู้ประสานงานประจำหน่วยงาน เพื่อทำหน้าที่เป็นสื่อกลางในการส่งผ่านข้อมูลที่สำคัญ เช่น สิ่งที่พนักงานต้องปฏิบัติ หมายเลขโทรศัพท์ที่สำคัญ สถานที่ปฏิบัติงานสำรอง และการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในแต่ละปี เป็นต้น นอกจากนี้ ปตท. ยังมี Emergency & Business Continuity Management Web Portal เพื่อใช้เป็นช่องทางสื่อสารเรื่ององค์ความรู้เกี่ยวกับการบริหารจัดการเหตุฉุกเฉิน/ภาวะวิกฤต และบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ ตลอดจนความเคลื่อนไหวต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อให้พนักงานในองค์กรสามารถเข้าไปค้นคว้าหาความรู้เพิ่มเติม